«Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» Евгения Карасюка, краткое содержание

Документальная книга журналиста Евгения Карасюка вышла в 2013 году и описывает масштабную реформу Сбербанка, начатую в 2007 году с приходом Германа Грефа. Написанная в жанре бизнес-журналистики, она строится на интервью с десятками участников событий – от топ-менеджеров и независимых директоров до рядовых сотрудников – и читается как детальная хроника корпоративной трансформации крупнейшего банка России. По итогам 2013 года журнал «Секрет фирмы» назвал «Слона на танцполе» книгой года.

Наследство Казьмина

Осень 2007 года. Головной офис Сбербанка на улице Вавилова, 19, живёт в напряжённом ожидании. Банк – абсолютный лидер рынка: 262 000 сотрудников, около 19 000 отделений, капитализация выше $86 млрд, три четверти всех розничных депозитов страны. Рядом с ним конкуренты выглядели статистической погрешностью. Отчётность – почти безукоризненная, прибыль год за годом росла на 25–30%, акции с 1998 года подорожали в 116 раз.

Но за фасадом победных цифр скрывалась другая реальность. Клиенты ненавидели банк. Международное агентство EPSI фиксировало у Сбербанка затяжной кризис потребительской удовлетворённости. В отделениях царили очереди, хамство и допотопные технологии – открывая счёт, человек по умолчанию получал бумажную сберкнижку, как в 1841 году. ИТ-консультанты из IBM, приезжавшие в банк, вспоминали, что их никто не слушал: сотрудники управления банковских технологий тратили встречи на доказательства того, что IBM работает неправильно.

Руководил банком почти 12 лет Андрей Казьмин – интеллектуал с тремя языками и учёной степенью, но, по оценке коллег, нерешительный командир. Рядом с ним работала его гражданская жена и первый зампред Алла Алешкина – человек, доведший бюрократическую субординацию до совершенства. Любой неугодный менеджер мог лишиться кислорода по её личному усмотрению. При всём том именно Казьмин и Алешкина в 1996 году приняли банк убыточным, с просрочкой в отдельных регионах до 97% портфеля, и сумели его выправить.

Назначение Грефа

16 октября 2007 года наблюдательный совет Сбербанка проголосовал за назначение Германа Грефа новым президентом. Трое из одиннадцати участников голосования – сам Казьмин, Алешкина и заместитель президента Белла Златкис – высказались против. Вечером того же дня стало известно, что семеро членов правления продали свои акции. Вскоре топ-менеджеры написали заявления об уходе, оставив почти все ключевые направления без руководства – включая финансовый блок.

Греф в своей прощальной речи перед акционерами не стал приукрашивать положение дел: «Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать». Зал встречал его с глухим ропотом.

Человек из Панфилово

Герман Греф родился в феврале 1964 года в деревне Панфилово в северном Казахстане, куда его семью эвакуировали в начале войны как этнических немцев. После школы – два года в спецназе МВД, затем Омский государственный университет, юридический факультет, красный диплом. В 1990 году он поступил в аспирантуру Ленинградского государственного университета, где его научным руководителем был Анатолий Собчак. Именно в окружении Собчака сложилась та команда, которая впоследствии определяла политику страны: Владимир Путин, Алексей Кудрин, Дмитрий Козак, Дмитрий Медведев.

В петербургском Комитете по управлению городским имуществом Греф работал под началом Михаила Маневича – убеждённого сторонника приватизации и рыночных отношений. В 1997 году Маневич был убит. На девятый день после его гибели Грефа назначили главой комитета. В 1998 году Греф перебрался в Москву на пост первого заместителя министра госимущества, а уже в 1999 году Путин поручил ему возглавить Центр стратегических разработок и написать «Стратегию-2010» – долгосрочный план развития России. Именно в этом документе впервые появился тезис об удвоении ВВП.

Специально под Грефа в правительстве Касьянова было создано Министерство экономического развития и торговли. Восемь лет он занимал этот пост, оставаясь убеждённым либералом в кабинете, где государственный капитализм неуклонно набирал силу. К концу двухтысячных государство контролировало половину российской экономики, а Греф всё чаще числился «рудиментом либерализма». В 2007 году он сам попросил отпустить его в бизнес.

Новая команда и консультанты

Придя в Сбербанк, Греф немедленно взялся формировать команду, разительно непохожую на казьминскую. Средний возраст новых членов правления не достигал сорока. Директор по ИТ Виктор Орловский прошёл путь от узбекистанского офиса ABN Amro до московского IBM. Главным стратегом банка стал 33-летний партнёр McKinsey Денис Бугров – выпускник МГИМО, Лондонской школы экономики и INSEAD. В наблюдательный совет впервые в истории банка вошёл иностранец – бывший многолетний глава McKinsey Раджат Кумар Гупта, индиец по происхождению.

Банк привлёк лучших консультантов рынка: McKinsey, Bain, Oliver Wyman, PwC, Fitch. При Казьмине к советам чужаков не прислушивались; теперь двери распахнулись настежь.

Один из первых публичных жестов Грефа был показательным: он распорядился снести стену между столовой для начальства и общим залом, а на месте «спецраспределителя» открыть ресторан итальянской кухни, доступный всем сотрудникам. Ремонт длился 69 дней.

Производственная система и японский урок

Стратегия развития банка до 2014 года была честной: каждый пятый сотрудник рискует оказаться за бортом, численность персонала должна сократиться с 262 000 до 210 000, производительность труда – вырасти на 50%. При этом доходы банка за пять лет должны утроиться.

Главным инструментом перестройки стала производственная система Сбербанка, созданная по образцу Toyota Production System. Менеджмент всерьёз изучал философию Тайити Оно – его семь видов потерь ( муда ), концепцию «точно вовремя» и систему канбан. Принципы, разработанные для автомобильных конвейеров, переносились в банковские отделения: стандартизация операций, устранение лишних движений персонала, вытягивание клиентского потока вместо «проталкивания» продуктов.

В июле 2008 года Греф впервые написал личное письмо каждому сотруднику банка с электронной почтой, обращаясь «дорогой коллега» и прося проверить, чисто ли вымыт пол в клиентском зале и красивые ли цветы на клумбе у входа. Письмо взбудоражило персонал – Казьмин никогда так не делал. Греф ввёл ежемесячные обращения к сотрудникам и просил писать ответ на личный адрес.

Выход за пределы России

Прежнее руководство скептически относилось к зарубежной экспансии. Казьмин считал открытие офисов в Европе «огромной проблемой». Греф смотрел на ту же ситуацию иначе: пятилетняя стратегия прямо предусматривала, что на зарубежный бизнес должно приходиться не менее 5–7% доходов, а в отдалённой перспективе – до 50%.

Поворотным событием стала покупка в Вене Volksbank International – восточноевропейского подразделения австрийской группы Osterreichische Volksbanken-AG – за €505 млн. В сделку вошли банки в Боснии и Герцеговине, Венгрии, Сербии, Словакии, Словении, Чехии, Хорватии и на Украине. Актив в Румынии в сделку не включили как хронически убыточный. Параллельно Сбербанк вынашивал покупку турецкого Denizbank и открывал представительства в Германии и Китае, запускал филиал в Индии.

Греф сам признавал, что откровенно пользуется моментом: европейским банкам было тяжело, и российский гигант скупал активы со скидкой. Однако в публичных высказываниях он избегал слова «экспансия», предпочитая говорить о «мягком и постепенном» выходе – чтобы не возбуждать страхи в странах Восточной Европы, помнящих советские танки на улицах Будапешта и Праги.

«Налоговое право. Конспект лекций» Данилы Белоусова, краткое содержание
«Как играть на российских биржах» Дениса Шевчука, краткое содержание
«Биржевые маги. Интервью с топ-трейдерами» Джека Швагера, краткое содержание