Дэниел Пинк — «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует»

Большинство компаний продолжают работать на устаревшей «операционной системе». Менеджеры полагают, что лучший способ повысить производительность – это поощрять желаемое поведение и наказывать нежелательное. Эта схема, известная как метод кнута и пряника, доминировала в эпоху индустриальной экономики. Тогда труд был преимущественно рутинным и алгоритмическим. Рабочему нужно было просто выполнять инструкции быстрее и точнее. В таких условиях внешние стимулы действительно работали.

Современная наука доказывает обратное для творческих и эвристических задач. Психологические эксперименты, такие как загадка со свечой Карла Дункера, демонстрируют удивительный факт. Денежное вознаграждение часто сужает фокус мышления и блокирует креативность. Группы, которым обещали оплату за скорость решения, справлялись с заданием медленнее тех, кто работал ради интереса. Это явление указывает на фундаментальный разрыв между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес.

Крах Мотивации 2.0

Традиционную систему управления поведением Пинк называет Мотивацией 2.0. Она эффективна для простых механических действий, но даёт сбои в задачах, требующих когнитивной гибкости. Более того, внешние стимулы могут вызывать непредвиденные побочные эффекты. Они часто превращают интересную игру в работу, снижая внутренний интерес к процессу. Этот феномен получил название «эффект Сойера» – в честь персонажа Марка Твена, который мастерски превратил покраску забора в привилегию.

Когда награда становится самоцелью, люди склонны выбирать кратчайший путь к ней, даже если он неэтичен. Ориентация на внешние стимулы поощряет краткосрочное мышление в ущерб долгосрочной стратегии. Погоня за квартальными бонусами часто приводит к решениям, которые разрушают устойчивость компании в будущем. Подобно солёной воде, которая лишь усиливает жажду, внешние вознаграждения требуют постоянного увеличения дозы для поддержания того же уровня отдачи.

Переход к Мотивации 3.0

Человечеству требуется обновление системы до версии Мотивация 3.0. Этот подход опирается на внутреннее желание направлять свою жизнь, развивать способности и вносить вклад в общее дело. Люди, движимые этим типом мотивации, демонстрируют поведение типа I (Intrinsic). Их энергия возобновляема, так как исходит изнутри. Поведение типа X (Extrinsic), напротив, зависит от внешнего топлива и быстро угасает без подпитки.

Система 3.0 держится на трёх элементах: автономии, мастерстве и цели. Это не отказ от денег – базовая оплата должна быть справедливой и достаточной, чтобы вопрос денег ушёл со стола. Как только базовые потребности закрыты, на первый план выходят нематериальные факторы.

Автономия: четыре составляющие свободы

Автономия – это не полная независимость, а возможность действовать по собственному выбору. Это естественное состояние человека, которое часто подавляется жёстким менеджментом. Настоящая самонаправленность включает контроль над четырьмя аспектами: задачей, временем, техникой и командой. Компании вроде Google и Atlassian внедряют практику, позволяющую сотрудникам тратить 20% времени на собственные проекты. Результатом становятся инновации вроде Gmail и Google News.

Свобода выбора техники означает отказ от микроменеджмента. Руководитель определяет цель, но сотрудник сам решает, как её достичь. Свобода выбора команды позволяет формировать рабочие группы на основе взаимного интереса, а не административного приказа. В средах, ориентированных только на результат (ROWE), работники не обязаны сидеть в офисе с 9 до 18. Они сами управляют своим временем, главное – выполненная работа.

Мастерство: стремление к совершенству

Мастерство – это желание становиться лучше в деле, которое имеет значение. В отличие от покорности, требуемой системой 2.0, мастерство предполагает полную вовлеченность. Оно часто достигается в состоянии «потока», когда сложность задачи идеально соответствует уровню навыков. Задачи не должны быть слишком лёгкими (скука) или невыполнимыми (тревога). Это баланс Златовласки.

Путь к мастерству подчиняется трём законам. Во-первых, это образ мышления: способности не фиксированы, их можно развить усилиями. Во-вторых, мастерство требует усилий и часто сопряжено с дискомфортом и трудом. В-третьих, это асимптота. К абсолютному совершенству можно бесконечно приближаться, но достичь его невозможно. Именно эта недостижимость делает процесс таким притягательным для людей поведения типа I.

Цель: смысл превыше прибыли

Третий столп мотивации – стремление делать вклад в нечто большее, чем собственное «я». Компании, ставящие максимизацию прибыли единственной целью, часто проигрывают тем, кто ориентирован на высокую миссию. Цель создаёт контекст для автономии и мастерства. Без высшего смысла свобода может привести к хаосу, а мастерство – к эгоцентризму.

Яркий пример победы внутренней мотивации над внешней – противостояние энциклопедий Microsoft Encarta и Wikipedia. В 1990-х годах никто не поставил бы на проект, создаваемый добровольцами бесплатно, против гиганта с оплачиваемыми экспертами. Однако модель Wikipedia, построенная на внутренней потребности делиться знаниями, полностью вытеснила коммерческий аналог. Люди ищут смысл. Организации, способные связать повседневные задачи с глобальными ценностями, получают доступ к мощнейшему источнику энергии сотрудников.

Чарльз Дахигг – «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе»
Майкл Гербер – «Предпринимательская мифология. Повторный взгляд»
Брене Браун – «Великие дерзания» («Смелость быть уязвимым»)
Джей Шетти – «Думай как монах»
Джеймс Клир – «Атомные привычки», как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих