Организация эффективной работы музейного персонала

Музейное дело

Эффективная организация работы музейного персонала представляет собой сложную систему взаимодействий, структур и процессов, которая помогает музею выполнять свою миссию и достигать стратегических целей. Музеи как культурные организации обладают уникальными характеристиками, требующими особых подходов к организации труда сотрудников. Грамотно выстроенная система работы персонала позволяет музеям не только сохранять культурное наследие, но и активно взаимодействовать с посетителями, создавая значимый культурный опыт.

Модели организации музейного персонала

Существует множество моделей организации работы музейного персонала, каждая из которых имеет свои преимущества и ограничения. Выбор конкретной модели зависит от размера музея, его миссии, имеющихся ресурсов и исторического контекста.

Иерархическая модель долгое время была доминирующей в музейной сфере. В такой структуре чётко определены уровни подчинения, от директора музея до рядовых сотрудников. Власть и ответственность распределяются сверху вниз, а решения принимаются на высших уровнях управления.

Матричная модель предполагает более гибкую структуру, где сотрудники могут одновременно подчиняться функциональному руководителю (например, заведующему отделом) и руководителю проекта. Такая модель позволяет более эффективно использовать компетенции сотрудников для реализации конкретных проектов.

Круговая модель, разработанная и внедрённая Робертом Джейнсом в музее Гленбоу в 1990-х годах, представляет собой альтернативу традиционной иерархии. В этой модели отделы представлены как взаимосвязанные круги, а не как элементы вертикальной структуры. Круговая модель способствует более тесному сотрудничеству между различными функциями музея и создаёт более целостный подход к работе.

Неиерархическая модель — радикальный подход, предполагающий полное отсутствие иерархии. В такой модели все сотрудники участвуют в принятии решений и имеют равные права и обязанности. Музей может быть организован вокруг пяти основных функций: работа с людьми, работа с объектами, программы, гостеприимство и финансы, а также совет, отвечающий за стратегическое планирование. В центре этих пяти направлений находятся ценности организации, направляющие все решения и действия.

Традиционные иерархические структуры

Традиционная иерархическая структура музея обычно включает несколько уровней управления. На вершине находится директор, который отвечает за общее руководство и стратегическое развитие музея. Под его началом работают заместители директора, отвечающие за различные аспекты деятельности музея (научная работа, выставочная деятельность, административно-хозяйственная часть и т.д.).

Заместителям директора подчиняются руководители отделов: кураторы, заведующие фондами, руководители образовательных программ, начальники службы безопасности и др. Наконец, на нижнем уровне иерархии находятся рядовые сотрудники: научные сотрудники, хранители, экскурсоводы, смотрители, технический персонал.

Такая структура имеет свои преимущества:

Чёткость в распределении обязанностей и ответственности
Ясность подчинения и каналов коммуникации
Стабильность и предсказуемость

Однако традиционная иерархия также обладает существенными недостатками:

Медленное принятие решений из-за необходимости согласования на разных уровнях
Барьеры для горизонтального сотрудничества между отделами
Ограниченные возможности для инноваций и творческих инициатив сотрудников
Сложности в адаптации к изменениям внешней среды

Примерно половина музеев, участвовавших в исследовании Ithaka S+R, имеют директора по операционной деятельности (COO), который управляет примерно половиной персонала музея. Обычно COO отвечает за большинство, если не за все "деловые" функции организации, позволяя директору более чётко сосредоточиться на руководстве интеллектуальной работой музея.

Современные неиерархические подходы

В последние годы многие музеи начали экспериментировать с более гибкими и демократичными структурами организации персонала. Эти подходы отражают общие тенденции в менеджменте к более плоским организационным структурам и усилению роли команд.

Круговая модель музея представляет отделы как взаимосвязанные круги, а не элементы иерархии. Например, в 1990-х годах Роберт Джейнс внедрил такую модель в музее Гленбоу, объединив образовательный и кураторский отделы в единый департамент развития программ и выставок. Этот подход способствовал более тесному сотрудничеству между ранее разрозненными функциями и позволил создать более целостный подход к созданию выставок и программ.

Модель самоорганизации предполагает, что сотрудники принимают решения как группа на основе консенсуса, без участия менеджеров или иерархического руководства. Такой подход способствует взаимодействию и независимости. Примером самоорганизации является Музей антропологии в Ванкувере, Канада. Описания должностей персонала здесь более гибкие, чем в большинстве аналогичных учреждений, а неформальная организационная структура состоит из демократических, неиерархических комитетов, где председатели сменяют друг друга.

Холакратия — метод децентрализованного управления, при котором принятие решений распределяется между самоорганизующимися командами. Сотрудники имеют роли вместо должностных инструкций, они принадлежат к самоуправляемым командам, а решения принимаются не на основе консенсуса, а путём интеграции всех релевантных индивидуальных мнений, ориентируясь на потребности учреждения, а не на индивидуальные эго или предпочтения.

Междисциплинарная и межфункциональная модель была внедрена Оклендским музеем Калифорнии в 2010-х годах. Новая организационная структура, называемая внутри музея "цветком", объединила "опыт посетителей и общественное участие" в самом центре, в то время как генеральный директор и руководящая команда были представлены только по внешнему периметру схемы. Более децентрализованная структура "цветка" позволила этому общественно ориентированному учреждению лучше служить своему сообществу и взаимодействовать с ним.

Командная организация работы

Командная организация работы становится все более популярной в музеях, особенно при реализации конкретных проектов и выставок. Команды могут быть постоянными или временными, сформированными для решения определённых задач.

Проектные команды создаются для работы над конкретными выставками, образовательными программами или другими инициативами. В состав таких команд обычно входят представители различных отделов музея: кураторы, дизайнеры, педагоги, маркетологи и другие специалисты. Проектные команды позволяют объединить разнообразные компетенции и точки зрения, что способствует созданию более целостных и инновационных продуктов.

Межфункциональные команды помогают преодолевать барьеры между отделами. Музейная литература изобилует примерами межфункциональных команд и межведомственных рабочих групп, призванных разрушить ведомственные барьеры и снизить динамику власти, свойственную иерархии. Важным примером является трансформация структуры персонала Оклендского музея Калифорнии в 2010-х годах. OMCA переименовал и реорганизовал подразделения, объединив нетипичные должности, например, в так называемом Центре развития опыта и коллекций. Теперь основная часть работы в учреждении выполняется в межфункциональных командах, специально привлекающих таланты со всего учреждения.

Самоуправляемые команды представляют собой группы сотрудников, которые самостоятельно организуют свою работу, распределяют задачи и принимают решения. Такие команды могут формироваться, расформировываться и переопределяться в зависимости от потребностей организации, обеспечивая гибкость рабочего процесса для адаптации к изменяющимся условиям. Сотрудники могут входить и выходить из команд по мере необходимости для выполнения работы, и каждый может выполнять более одной роли, каждая из которых чётко обозначена в их описании должностных обязанностей и в соответствующих подразделениях.

Эффективная работа в командах требует:

Налаженной схемы коммуникации
Единой системы обучения и инструктажа
Взаимного уважения между членами команды

Роли и обязанности музейного персонала

Традиционно музейный персонал делится на несколько основных категорий, каждая из которых выполняет определённые функции и имеет свои обязанности.

Директор музея и высшее руководство отвечают за стратегическое планирование, общее руководство и представительские функции. Директор работает с попечительским советом, определяет миссию и видение музея, руководит разработкой и реализацией стратегических планов, обеспечивает финансовую устойчивость и формирует команду руководителей.

Кураторы отвечают за формирование, изучение и интерпретацию коллекции. Они проводят научные исследования, разрабатывают концепции выставок, готовят публикации, работают с художниками и другими внешними партнёрами, а также участвуют в образовательных программах.

Хранители и реставраторы занимаются сохранением и поддержанием коллекции в надлежащем состоянии. Они ведут учёт предметов, контролируют условия хранения, организуют перемещение экспонатов и проводят консервационные и реставрационные работы.

Музейные педагоги разрабатывают и проводят образовательные программы для различных аудиторий. Они создают методические материалы, проводят экскурсии, лекции, мастер-классы и другие образовательные мероприятия.

Административный персонал обеспечивает повседневное функционирование музея, включая финансовые, юридические, кадровые и хозяйственные вопросы.

Персонал по работе с посетителями включает смотрителей, кассиров, администраторов и других сотрудников, непосредственно взаимодействующих с публикой.

В современных неиерархических моделях традиционные роли могут быть пересмотрены. Например, некоторые музеи объединяют функции кураторов и педагогов, создавая единую команду, отвечающую за образовательные и выставочные программы. Другие учреждения внедряют ротацию обязанностей, чтобы все сотрудники, включая руководство, проводили время в выставочных залах, взаимодействуя с посетителями.

В неиерархической модели музей может быть организован вокруг пяти основных функций:

Работа с людьми — отвечает за кадровые вопросы, поддержку персонала, разрешение конфликтов и программы наставничества
Работа с объектами — включает хранение, реставрацию и исследование коллекций
Программы — объединяет кураторскую и образовательную деятельность
Гостеприимство — отвечает за приём посетителей, обслуживание здания и инфраструктуры
Финансы — управляет финансовыми ресурсами и фандрайзингом

Эти функциональные направления находятся на одном уровне, взаимодействуя без иерархического подчинения, а в центре организационной схемы находятся ценности музея, направляющие все решения и действия.

Стратегии коммуникации

Эффективная коммуникация является основой успешной работы музейного персонала. Особенно важно наладить чёткие каналы коммуникации в условиях, когда музеи все чаще работают с гибридными командами, включающими штатных сотрудников, стажёров и волонтеров.

Централизованная система коммуникации обеспечивает единое пространство для обмена информацией. Это может быть панель управления проектами, внутренний сайт (например, SharePoint или Google Drive), регулярные виртуальные или очные встречи или даже электронная почта. Все члены команды должны знать, где они могут участвовать в коммуникации относительно деталей проекта, обновлённых сроков, выявленных проблем и передачи другой ключевой информации.

Горизонтальные связи между отделами становятся все более важными в современных музеях. Даже в рамках традиционной иерархической структуры многие музеи стремятся развивать горизонтальные связи между отделами и поощрять неформальное сотрудничество. Как показывает исследование организационных схем музеев, фактические рабочие отношения в организации не всегда точно отражаются в организационной схеме, поскольку существует проблема визуализации этих горизонтальных подходов к работе.

Регулярные совещания и обратная связь помогают поддерживать информированность всех членов команды и своевременно решать возникающие проблемы. В некоторых музеях практикуются ежедневные короткие встречи (так называемые "стендапы"), на которых каждый сотрудник кратко рассказывает о своей текущей работе, достижениях и трудностях.

Прозрачность в принятии решений способствует доверию и вовлеченности сотрудников. Когда персонал понимает, как и почему принимаются те или иные решения, повышается мотивация и снижается сопротивление изменениям.

Межличностная коммуникация также требует внимания. В некоторых музеях, например, внедряется система приятельства (buddy system) между сотрудниками различных отделов. В отличие от программы наставничества, которая основана на обучении, советах и росте карьеры, эта система создаёт человеческие отношения между всеми сотрудниками, способствуя формированию среды, где люди учатся друг у друга с человеческой точки зрения и заботятся друг о друге.

Обучение и развитие персонала

Обучение и развитие персонала — важнейший аспект организации эффективной работы в музее. Этот процесс должен быть непрерывным и охватывать всех сотрудников, включая стажёров и волонтеров.

Единая система обучения обеспечивает общее понимание целей, ценностей и рабочих процессов музея. Эффективная стратегия обучения включает инструменты для различных предпочтительных режимов обучения. Это означает включение простого текста, визуальных материалов и аудиовизуальных руководств, которые предоставляются в начале проекта и могут регулярно использоваться всеми членами команды. Обучение также должно быть единым опытом — это означает, что все члены команды должны пройти его, чтобы убедиться, что все знакомы с тем, как должен выполняться проект.

Программы профессионального развития помогают сотрудникам совершенствовать свои навыки и приобретать новые компетенции. Это могут быть внутренние тренинги, участие в профессиональных конференциях, стажировки в других музеях, образовательные курсы и т.д.

Наставничество и коучинг способствуют передаче знаний и опыта от более опытных сотрудников к новичкам. Программа наставничества может функционировать как внутреннее взаимодействие коллег, так и для установления отношений между другими учреждениями и сообществом.

Планирование карьеры и преемственности помогает музею сохранять компетенции и обеспечивать устойчивое развитие. Планирование преемственности — это непрерывный стратегический процесс, который позволяет музею поддерживать свою деятельность во времена перехода руководящего персонала путём активного набора и подготовки людей для продвижения на ключевые должности.

Для развития персонала важно:

Выявить внутренних кандидатов на замещение ключевых должностей и разработать для них программы развития
Создать возможности профессионального развития и карьерного роста для тех, кто не подходит для руководящих должностей
Распознать ситуации, когда необходимо привлекать внешних кандидатов
Формализовать планирование эффективности и стратегии развития сотрудников
Разработать стратегии удержания сотрудников, чтобы избежать потери людей, чей опыт, знания и отношения были развиты благодаря значительным инвестициям музея

Управление гибридными командами

Современные музеи часто работают с гибридными командами, включающими штатных сотрудников, стажёров и волонтёров. Такой подход имеет как преимущества, так и сложности.

Проблемы гибридных команд:

Стажёры и волонтёры не работают в музее полный рабочий день. Их время ограничено и не всегда совпадает с графиком штатных сотрудников
Стажёры и волонтёры не всегда обладают необходимым образованием или опытом для некоторых аспектов работы
Поскольку стажёры и волонтёры не трудоустроены в музее, их приверженность проекту может колебаться

Преимущества гибридных команд:

Более разнообразный набор знаний и опыта
Возможность увеличить производительность, что иначе было бы невозможно без стажёров и волонтёров
Обогащение опыта для всех членов команды

Стратегии эффективной работы с гибридными командами:

Коммуникационная стратегия: Создание централизованного пространства для коммуникации, где все члены команды могут получать информацию о деталях проекта, сроках, проблемах и других важных аспектах работы.
Стратегия обучения: Внедрение единой системы обучения, учитывающей различные стили восприятия информации (текст, визуальные материалы, аудио и видео). Все члены команды, независимо от статуса, должны пройти одинаковое обучение.
Стратегия уважения: Создание атмосферы коллегиального уважения, особенно важной в ситуациях, когда не все члены команды получают компенсацию за свою работу. Штатные сотрудники и руководители проекта должны регулярно выражать благодарность за работу всех членов команды и подходить к каждому взаимодействию с коллегиальным уважением.

Важно помнить, что стажёры и волонтёры — ценный ресурс для музея, и без них многие проекты было бы невозможно реализовать. Создание поддерживающей среды, где все члены команды чувствуют свою значимость и вклад, способствует повышению мотивации и приверженности общим целям.

Создание здоровой рабочей среды

Здоровая рабочая среда — основа эффективной работы музейного персонала. Она способствует благополучию сотрудников, повышает их мотивацию и продуктивность, а также снижает текучесть кадров.

Организационная культура играет решающую роль в создании здоровой рабочей среды. Культура, основанная на уважении, доверии и сотрудничестве, способствует вовлеченности сотрудников и их готовности вносить свой вклад в общее дело. Важно не только декларировать ценности музея, но и воплощать их в повседневной работе.

Прозрачность в принятии решений и коммуникации создаёт атмосферу доверия. Когда сотрудники понимают, как и почему принимаются те или иные решения, они чувствуют себя более вовлечёнными и мотивированными.

Устранение препятствий — один из ключевых аспектов создания здоровой рабочей среды. Руководители должны стремиться выявлять и устранять барьеры, мешающие эффективной работе персонала. Это могут быть как физические препятствия (неудобное рабочее пространство, устаревшее оборудование), так и организационные (сложные процедуры согласования, нечёткое распределение обязанностей). Даже если вы не руководитель, подумайте о том, как ваша работа влияет на коллег, и устраните как можно больше препятствий и помех, больших и малых, чтобы создать более гладкий путь для всех.

Проверка влияния решений на различные отделы и сотрудников помогает избежать ненужного стресса. Часто процесс принятия решений (например, относительно выставки) может оказать влияние на человека или целый отдел стрессовым образом. Куратор может захотеть заказать произведение искусства, которое чрезвычайно сложно для регистратора, с предположением, что художник и куратор являются наиболее важными голосами в комнате. Включение проверки влияния в процесс принятия решений помогает учесть потребности и ограничения всех заинтересованных сторон.

Баланс между работой и личной жизнью также важен для создания здоровой рабочей среды. Музеи, как и другие организации культуры, часто требуют от сотрудников работы в вечернее время и выходные дни. Важно обеспечить справедливую компенсацию за такую работу и предоставить возможности для отдыха и восстановления.

Признание и поощрение достижений сотрудников способствует их мотивации и удовлетворённости работой. Это могут быть как формальные системы поощрения (премии, карьерный рост), так и неформальные (публичное признание, благодарности).

В отделе по работе с людьми в неиерархической модели музея особое внимание уделяется заботе о персонале — от координации пакетов льгот до содействия благополучию и психическому здоровью. Этот отдел также занимается разрешением конфликтов и поддержкой сотрудников в выполнении их обязанностей.

Планирование преемственности

Планирование преемственности — важный аспект управления музеем, обеспечивающий непрерывность работы учреждения даже при смене ключевых сотрудников. Это непрерывный стратегический процесс, позволяющий музею поддерживать свою деятельность во времена перехода руководящего персонала путём активного набора и подготовки людей для продвижения на ключевые должности.

Анализ компетенций помогает определить, какие навыки и знания необходимы для каждой ключевой должности в музее. Этот анализ служит основой для планирования преемственности и развития персонала.

Выявление внутренних кандидатов на замещение ключевых должностей позволяет своевременно начать их подготовку. Для этих кандидатов разрабатываются индивидуальные программы развития, соответствующие их карьерным целям и укрепляющие их способность выполнять более ответственные функции. Учитывая, что планирование преемственности должно осуществляться в течение длительного периода, музею также следует найти способы вовлечения и стимулирования (и удержания) кандидатов на преемственность через интересные задания до продвижения по службе. Такие кандидаты могут получить опыт в исполняющих обязанности должностях, в командах, через обучение на рабочем месте и участие в комитетах.

Возможности развития для тех, кто не подходит для руководящих должностей. Поскольку не все сотрудники могут быть подготовлены к руководящим должностям, музей должен стремиться донести, что все сотрудники ценятся и могут вносить свой вклад различными способами; новые задания и командные подходы могут предоставить сотрудникам новые вызовы в рамках существующих должностей или семейств должностей.

Признание необходимости внешнего найма для руководящих, управленческих и профессиональных должностей. Хотя внутреннее продвижение имеет множество преимуществ, внешний найм желателен, когда подходящие внутренние кандидаты отсутствуют и/или когда требуется внедрение новых знаний, навыков и установок для поддержки и активизации достижения целей музея.

Формализация планирования эффективности и стратегий развития и продвижения сотрудников обеспечивает справедливость и последовательность в стратегиях развития человеческих ресурсов, а также способствует появлению разнообразных кандидатов.

Стратегии удержания сотрудников помогают избежать потери людей, чей опыт, знания и отношения были развиты благодаря значительным инвестициям музея. Справедливая компенсация, профессиональное развитие, возможности для карьерного роста, позитивная организационная культура и сложные задания — все это играет важную роль в удержании сотрудников.

Планирование преемственности не должно ограничиваться только руководящими должностями. Мудрая организация также планирует переходы на ключевых управленческих, профессиональных, волонтёрских и советских должностях для обеспечения непрерывности операций.

Управление эффективностью

Управление эффективностью включает набор практик, направленных на обеспечение высокой производительности и качества работы персонала музея. Этот процесс охватывает все аспекты управления персоналом — от найма до оценки результатов.

Установление стандартов эффективности для отделов и отдельных сотрудников создаёт ясное понимание ожиданий и целей. Стандарты должны отражать приоритеты стратегического направления музея и быть измеримыми и достижимыми.

Мониторинг эффективности помогает своевременно выявлять и решать проблемы. Регулярное наблюдение за работой персонала, сбор данных о ключевых показателях эффективности и обратная связь от посетителей и стейкхолдеров позволяют оценить, насколько успешно сотрудники справляются со своими обязанностями.

Решение проблем эффективности требует оперативного вмешательства и поддержки. Когда выявляются проблемы с производительностью или качеством работы, руководители должны обсудить их с сотрудниками, выяснить причины и разработать план по их устранению. Это может включать дополнительное обучение, изменение рабочих процессов или перераспределение ресурсов.

Создание возможностей для совместной работы сотрудников отдела способствует достижению общих целей. Командная работа, проектные группы и регулярные встречи персонала помогают объединить усилия для решения сложных задач и реализации новых инициатив.

Изменение культуры и методов работы может быть необходимо для повышения эффективности. Это включает внедрение новых технологий, оптимизацию процессов, развитие навыков персонала и создание более гибкой организационной структуры.

Эффективное управление персоналом требует баланса между контролем и доверием. Излишний контроль может демотивировать сотрудников и ограничивать их творческий потенциал, в то время как недостаток контроля может привести к снижению качества работы и невыполнению стратегических целей музея.

В неиерархических моделях управления эффективностью акцент делается на взаимной ответственности и коллегиальном контроле. Команды дизайнируют свою работу и управляют собой с взаимной ответственностью. Проектная работа в музеях внедрялась и раньше, но с трудностями. Традиционные иерархии, связанные с должностями (например, куратор, стоящий выше педагога или администратора), мешают динамике сотрудничества. В новой структуре такие различия не будут существовать, поскольку традиционные роли и их статус были перекалиброваны для равноправного взаимодействия, без динамики власти, возникающей из-за ценности одних знаний над другими.

Организационная культура музея

Организационная культура музея представляет собой совокупность ценностей, убеждений, норм и практик, которые определяют, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и с внешним миром. Сильная и позитивная культура способствует вовлеченности персонала, инновациям и высоким результатам.

Ценности и миссия музея являются основой организационной культуры. Они определяют, что важно для учреждения, и направляют поведение сотрудников. В неиерархической модели музея ценности находятся в центре организационной структуры, направляя все решения и действия.

Лидерство и пример руководства играют решающую роль в формировании культуры. Руководители музея своим поведением демонстрируют, какие ценности и практики приветствуются в организации. Когда руководители проявляют уважение, открытость и готовность к сотрудничеству, эти качества становятся частью общей культуры.

Коммуникация и прозрачность способствуют формированию доверия и общего понимания. Регулярное информирование сотрудников о решениях, изменениях и результатах работы музея помогает им чувствовать себя частью единого целого и понимать свой вклад в общий успех.

Разнообразие и инклюзивность становятся все более важными аспектами организационной культуры музеев. Признание и ценность различных точек зрения, опыта и идентичностей сотрудников способствуют творчеству, инновациям и лучшему пониманию потребностей разнообразной аудитории.

Обучение и развитие как часть культуры помогают сотрудникам расти профессионально и лично. Культура, поощряющая непрерывное обучение, эксперименты и принятие обоснованных рисков, способствует инновациям и адаптации к изменениям.

Баланс между работой и личной жизнью также является важным аспектом здоровой организационной культуры. Музеи, которые признают и уважают потребности сотрудников в отдыхе, семейном времени и личном развитии, способствуют их благополучию и долгосрочной преданности организации.

В отделе по работе с людьми неиерархической модели музея особое внимание уделяется продвижению программы наставничества, встроенной в ценности и структуру персонала музея. Программа наставничества функционирует внутри как взаимная поддержка коллег, а также внешне для построения отношений между другими учреждениями и сообществом. Кроме того, отдел по работе с людьми продвигает межведомственную систему приятельства среди персонала для формирования культуры сопереживания. В отличие от программы наставничества, которая основана на обучении, советах и карьерном росте, эта система приятельства создаёт человеческие отношения между всеми сотрудниками, способствуя формированию среды, где люди учатся друг у друга с человеческой точки зрения и заботятся друг о друге.

Процессы принятия решений

Процессы принятия решений в музее влияют на все аспекты его деятельности — от стратегического планирования до повседневной работы. Эффективные процессы принятия решений способствуют достижению целей музея и вовлеченности персонала.

Традиционная модель предполагает, что решения принимаются на верхних уровнях иерархии и затем спускаются вниз для исполнения. Такой подход обеспечивает чёткость и контроль, но может ограничивать инновации и вовлеченность рядовых сотрудников.

Инклюзивная модель вовлекает в процесс принятия решений сотрудников различных уровней и отделов. Это позволяет учесть разные точки зрения и опыт, повышает качество решений и способствует их успешной реализации.

Консенсусная модель, часто используемая в неиерархических организациях, предполагает, что решения принимаются на основе общего согласия всех заинтересованных сторон. Этот подход способствует высокой вовлеченности, но может замедлять процесс принятия решений.

Делегирование полномочий позволяет передать право принятия определённых решений тем, кто непосредственно выполняет работу или обладает соответствующей экспертизой. Это ускоряет процессы, повышает гибкость и развивает навыки принятия решений у персонала.

Включение проверки влияния в процесс принятия решений помогает учесть, как они повлияют на различные отделы и сотрудников. Понимание потенциального влияния решений на других помогает избежать ненужного стресса и конфликтов.

Самоорганизация — подход, который возникает в отсутствие управления или иерархической власти, когда сотрудники принимают решения как группа на основе консенсуса. Такое поведение способствует взаимодействию и независимости.

В модели Холакратии, придуманной предпринимателем Брайаном Дж. Робертсоном, решения принимаются не на основе консенсуса, а путём интеграции всех релевантных индивидуальных мнений и ориентации на потребности учреждения, а не на индивидуальные эго или предпочтения.

Важно отметить, что нерешительность является препятствием, а бездействие мешает людям выполнять свою работу. Многие руководители музеев не понимают, что нерешительность является препятствием, а бездействие мешает людям выполнять свою работу. Своевременное принятие решений, даже если они не идеальны, часто лучше, чем затягивание процесса в поисках совершенного решения.

Примеры инновационных структур

Многие музеи по всему миру экспериментируют с инновационными организационными структурами, стремясь повысить эффективность работы персонала и лучше выполнять свою миссию.

Оклендский музей Калифорнии (OMCA) в 2010-х годах осуществил масштабную трансформацию структуры персонала. Новая организационная структура, называемая внутри музея "цветком", поместила "опыт посетителей и общественное участие" в самый центр, в то время как генеральный директор и руководящая команда были представлены только по внешнему периметру схемы. OMCA переименовал и реорганизовал подразделения, объединив нетипичные должности, например, в так называемом Центре развития опыта и коллекций. Теперь основная часть работы в учреждении выполняется в межфункциональных командах, специально привлекающих таланты со всего учреждения.

Музей Гленбоу в 1990-х годах под руководством Роберта Джейнса внедрил круговую модель организации персонала. Джейнс объединил образовательный и кураторский отделы в единый департамент развития программ и выставок. Этот подход способствовал более тесному сотрудничеству между ранее разрозненными функциями и позволил создать более целостный подход к созданию выставок и программ.

Музей антропологии в Ванкувере, Канада имеет гибкие описания должностей персонала и неформальную организационную структуру, состоящую из демократических, неиерархических комитетов, где председатели сменяют друг друга. Однако в настоящее время все отделы по-прежнему связаны с традиционными подразделениями: офисом директора, операциями, кураторско-интерпретационным дизайном, уходом за коллекциями, взаимодействием и программированием, и администрацией.

Некоторые музеи экспериментируют с горизонтальными схемами отчётности, где заместитель директора отвечает за управление службами для посетителей, финансовой работой музея, а также управлением коллекциями и регистрационной работой. Остальной персонал разделён между главным куратором, директором по образованию, директором по маркетингу и директором по издательской деятельности. Сотрудник по продвижению также управляет небольшой командой.

Независимо от того, выполняется ли это на практике, такая схема пытается визуально отразить стиль работы, который, как мы слышали, становится все более распространённым внутри музея: горизонтальная, командная работа. Фактически, некоторые директора с более традиционными организационными схемами указали, что отношения подчинения, видимые на схеме, не точно отражают рабочие отношения в организации, поскольку сложно визуализировать эти горизонтальные подходы к работе.

Неиерархическая модель музея, предложенная некоторыми теоретиками, представляет собой радикальную альтернативу традиционным структурам. В этой модели нет директора, нет менеджеров; вместо этого в центре пяти подразделений (работа с людьми, работа с объектами, программы, гостеприимство и финансы) находятся ценности организации, направляющие все решения и действия. Весь персонал состоит из неиерархических команд, которые вложены в более крупные подразделения в соответствии с пятью вышеуказанными категориями.

Проблемы и решения в организации персонала

Организация работы музейного персонала сопряжена с рядом проблем, которые требуют тщательного анализа и продуманных решений.

Сопротивление изменениям часто возникает при попытках внедрить новые организационные структуры или методы работы. Сотрудники, привыкшие к определённым ролям и иерархиям, могут опасаться потери статуса, влияния или даже работы.

Решение: Прозрачная коммуникация о целях и преимуществах изменений, вовлечение сотрудников в процесс планирования и реализации, постепенное внедрение новых подходов и предоставление необходимой поддержки и обучения.

Традиционные иерархии и статусы могут мешать эффективному сотрудничеству в командах. Например, кураторы часто имеют более высокий статус, чем музейные педагоги, что может затруднять равноправное взаимодействие.

Решение: Переосмысление традиционных ролей и статусов, создание более гибких должностных инструкций, акцент на равной ценности различных компетенций и перспектив. В неиерархической модели традиционные роли и их статус перекалиброваны для равноправного взаимодействия, без динамики власти, возникающей из-за ценности одних знаний над другими.

Синхронизация работы гибридных команд, включающих штатных сотрудников, стажёров и волонтёров, представляет особую сложность. Стажёры и волонтёры не работают в музее полный рабочий день, их время ограничено и не всегда совпадает с графиком штатных сотрудников.

Решение: Разработка чёткой коммуникационной стратегии, создание централизованного пространства для обмена информацией, гибкое планирование встреч и задач, использование цифровых инструментов для удалённого сотрудничества.

Удержание талантов становится все более сложной задачей для музеев, особенно в условиях ограниченных бюджетов и конкуренции с коммерческим сектором.

Решение: Справедливая компенсация, возможности для профессионального развития и карьерного роста, позитивная организационная культура и интересные задачи — все это играет важную роль в удержании сотрудников.

Баланс между специализацией и гибкостью требует тщательного управления. С одной стороны, музеям нужны специалисты с глубокими знаниями в конкретных областях. С другой стороны, современные музеи требуют гибкости и способности работать в междисциплинарных командах.

Решение: Создание условий для развития как глубоких специализированных знаний, так и навыков междисциплинарного сотрудничества, формирование проектных команд, объединяющих различные экспертизы, ротация обязанностей для расширения компетенций.

Нерешительность руководства может стать серьёзным препятствием для эффективной работы. Многие руководители музеев не понимают, что нерешительность является препятствием, а бездействие мешает людям выполнять свою работу.

Решение: Развитие навыков принятия решений у руководителей, делегирование полномочий, создание чётких процессов и критериев для принятия решений, поощрение инициативы и ответственности на всех уровнях организации.

Исследование организационных схем музеев показывает, что фактические рабочие отношения в организации не всегда точно отражаются в официальной структуре. Существует проблема визуализации горизонтальных подходов к работе, которые становятся все более распространёнными в музейной практике.

Создание программ лояльности для постоянных посетителей музея
Создание эффективной организационной структуры музея
Разработка миссии и видения музея