“Почему мы работаем” (Why We Work) – краткий обзор книги

Книги

«Почему мы работаем» рассматривает цель работы в нашей жизни, изучая, как разные люди относятся к своей работе, какие черты заставляют работника чувствовать себя значимым, и какие вопросы должны задавать компании, чтобы максимально мотивировать своих сотрудников.

Why We Work – это небольшая книга, призванная сопровождать один из докладов Барри Шварца на TED, и в ней рассказывается о том, что побуждает нас вставать с постели по утрам. Знаменитый автор книги «Парадокс выбора» утверждает, что мы используем неправильные стимулы и задаём неправильные вопросы, чтобы руководить теми, кто воплощает в жизнь великие продукты и услуги.

Если вы наёмный работник и хотите выяснить, действительно ли ваш работодатель делает хорошую работу, чтобы удержать вас рядом, или менеджер, пытающийся повысить мотивацию своей команды, эти уроки помогут вам лучше понять другую сторону.

Вот 3 урока о мотивации, смысле и работе:

  1. Воспринимаете ли вы свою работу как работу, карьеру или призвание?
  2. Автономия, инвестиции и миссия – вот что поддерживает вовлеченность и мотивацию сотрудников.
  3. Повышение зарплаты – один из худших стимулов для настоящей мотивации.

Давайте вернём цель в работу, а? Вот так!

Спросите себя, воспринимаете ли вы свою работу как работу, карьеру или призвание.

Наверняка в разное время вы по-разному относились к своей работе. Но в целом большинство из нас в каждый конкретный момент времени попадает в одну из трёх категорий:

  1. Ваша работа – это работа. Как говорится в шутке, ваша работа держит вас j ust o ver b roke. Это способ зарабатывать деньги. Вы приходите на работу, делаете то, что вам говорят, но все остальное – это натяжка.
  2. Ваша работа – это карьера. У вас есть перспективы, вы хотите расти, прогрессировать, становиться лучше, брать на себя больше ответственности, и у вас есть шанс продвинуться в организации, что мотивирует вас выкладываться по полной.
  3. Ваша работа – это призвание. Вы точно знаете, как ваша работа создаёт позитивные изменения в жизни других людей. Это не просто часть вашей жизни, это ее неотъемлемая часть, которая делает вас счастливым, потому что вы знаете, что делаете правильное дело.

Конечно, то, как вы воспринимаете свою работу, во многом зависит от того, на кого вы работаете, и от того, как эта компания общается с вами. Однако важнейшей частью восприятия своей работы как призвания является связь с конечными пользователями вашего продукта . Таким образом, вы будете постоянно помнить о том, как именно ваша работа меняет жизнь к лучшему, что поможет вам продвинуться к перспективе № 3 из этого списка.

Автономия, инвестиции и миссия – вот что поддерживает вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Подобно результатам, которые Дэниел Пинк обнаружил при исследовании мотивации в книге «Драйв», Шварц выделил три фактора, которые помогают бизнесу работать хорошо (поддерживая мотивацию людей):

  1. Автономия . Предоставление людям контроля и права принимать решения позволяет им чувствовать себя уверенными, помогает им участвовать в продвижении компании вперёд, а также воспитывает в них чувство уважения к коллегам и руководителям. Самостоятельность позволяет вам гордиться тем, что вы делаете, а вряд ли можно найти что-то более мотивирующее, чем это.
  2. Инвестиции . Дэниел Пинк называет это мастерством. Люди должны чувствовать, что каждый час их работы ценен и что их роль необходима. Помогая сотрудникам развивать свои навыки, отправляя их на конференции и обучая на семинарах, вы добьётесь именно этого.
  3. Миссия . Миссия компании должна быть понятна каждому сотруднику в любое время. Достаточно одного предложения. Чем больше вы знаете о том, как вы меняете мир, тем больше вероятность того, что вам действительно будет на это наплевать.

К сожалению, именно эти три фактора большинство компаний сокращают в первую очередь в условиях кризиса, что совершенно неправильно. Если вы будете больше контролировать людей, меньше их обучать и забудете о том, зачем вы здесь, вы подорвёте их мотивацию, и в итоге компания будет работать ещё хуже.

Вместо этого повышайте эти три показателя везде и всегда, где только можно. Особенно, когда дело идёт в гору.

Повышение зарплаты – плохой стимул, чтобы действительно мотивировать людей.

Независимо от того, узнали вы это на собственном опыте или нет, больше денег – это очень плохой стимул для того, чтобы делать что-то . Возьмите этот пример, приведённый в книге «Фрикономика», о которой также рассказывает Шварц.

В различных детских садах в Хайфе, Израиль, люди, как правило, приходили за своими детьми очень поздно . Никто никогда не придерживался правила 16:00. Каждую неделю в среднем на один центр приходилось 8 опозданий. Тогда руководители ввели штраф. Каждый родитель, опоздавший более чем на 10 минут, должен был заплатить 3 доллара за каждого ребёнка, каждый раз, когда он пропускал крайний срок. Эта сумма будет добавлена к их ежемесячному счету на 380 долларов.

Угадайте, что произошло?

Опоздания увеличились более чем в два раза, до 20 опозданий в неделю. Это потому, что:

  1. Штраф был недостаточно высок, и людям было наплевать на увеличение их ежемесячного счета менее чем на 1%.
  2. Вместо того чтобы чувствовать себя аморальным, плохим родителем, они могли бы просто купить свой способ избавиться от чувства вины за опоздание.

Легко оправдывать работу с дерьмовыми коллегами, бросать других под автобус и жертвовать своим здоровьем ради дополнительных 10 тысяч долларов в следующем году, но чем больше повышений вы получаете, тем больше убеждаетесь, что на самом деле они не делают вас счастливее.

«Почему мы работаем» – это короткая книга, очень лаконичная, и она является хорошим дополнением к выступлению на TED. Это одна из тех вещей, о которых никогда не помешает напомнить. Очевидно, что она гораздо более ценна для людей, несущих ответственность за других, так что если вы руководите людьми на работе, внимательно изучите ее.

Кому я могу порекомендовать книгу «Почему мы работаем»?

22-летнему молодому человеку на его первой работе в крупном банке, который все ещё очень мотивирован и хотел бы, чтобы так было и дальше, 52-летнему менеджеру, который всегда управлял своими сотрудниками с помощью строгой дисциплины и оценки, и всем, кто сейчас борется за повышение зарплаты.


Живопись Словарь художника Хендмейд Современное искусство Фото Интерьер Детские рисунки Графика Диджитал Бодиарт
Этот сайт существует
на доходы от показа
рекламы. Пожалуйста,
отключите AdBlock