“Миф о многозадачности” (The Myth Of Multitasking) – краткий обзор книги
Миф о многозадачности объясняет, почему делать все сразу неэффективно и даже невозможно, и даёт вам практические шаги для повышения концентрации на работе.
Некоторые произведения искусства просто становятся жертвой своего времени. Думаю, эта книга – один из таких случаев. Она была опубликована в августе 2008 года, и я могу только представить, что немногие люди были заинтересованы в том, чтобы максимально повысить свою продуктивность. На самом деле, многие люди в то время занимались нулевой задачей, учитывая, что мировой финансовый и экономический кризис только что разразился с полной силой.
Как бы то ни было, это не отменяет ценности сообщения в «Миф о многозадачности». Если вы не читаете книгу впервые, я полагаю, что вы уже убедились в ценности однозадачности. В этой книге вы найдёте ещё больше объяснений, почему вы должны быть такими, а также множество практических советов по реализации этой идеи.
Вот 3 урока, которые помогут вам быть более продуктивным:
- Многозадачность – это не возможность, а скорее модель переключения.
- Вы можете установить два вида рабочего времени на работе, чтобы больше сосредоточиться.
- Если вы хотите распространить однозадачность, просто покажите пример и посмотрите, что произойдет.
Я считаю, что это один из тех уроков, о которых мне никогда не помешает напомнить. Давайте сосредоточимся на однозадачности!
То, что мы называем многозадачностью, на самом деле является переключением задач, и оно бывает двух видов.
Когда большинство людей слышат, что многозадачность – это миф, они думают, что миф заключается в том, что она не работает. Но это не так. Миф заключается в том, что такая вещь вообще существует. Как объясняет автор, Дэйв Креншоу, на самом деле, пытаясь справиться с несколькими задачами одновременно, мы переключаемся между ними . Мы просто делаем это так быстро, что кажется, будто мы работаем над несколькими делами одновременно.
Он называет это переключением задач. Часть нашего мозга, которая отвечает за выполнение осознанных действий, – это префронтальная кора. Пока мы сосредоточены на чем-то одном, обе половины мозга задействованы. Добавление второй задачи, однако, буквально разделяет мозг пополам. Правая половина занимается одной задачей, а левая – другой. Теперь обе половины мозга работают независимо друг от друга, и каждая из них преследует свою цель и вознаграждение.
В любой момент времени вы будете уделять одной задаче больше внимания, чем другой, и в этот момент побеждает та половина мозга, которая занимается ею, – до тех пор, пока вы не переключитесь. Существует два вида переключения:
- Активные переключатели. Вы создаёте их сами. Например, вы решаете проверить электронную почту, пока разговариваете по телефону.
- Пассивные переключатели . Их вызывают люди или события в вашем окружении. Например, когда вы пишете электронное письмо, в ваш кабинет заходит коллега и начинает с вами разговаривать, заставляя вас переключить внимание.
Как вы можете себе представить, оба типа переключения заставляют вас направлять меньше мозговой энергии в течение более коротких периодов времени на выполнение поставленных задач, в результате чего ваша эффективность падает в трубу.
Но вы заметили? До сих пор мы говорили только о двух задачах, а у нас всего две половины мозга. Представьте, что произойдёт, если вы добавите третью задачу. Ага. Хаос.
Устройте два вида рабочего дня, чтобы максимально эффективно использовать время концентрации внимания.
Итак, как предотвратить переключение между задачами? С активными переключениями в основном можно справиться с помощью дисциплины , а вот с пассивными переключениями дело обстоит сложнее. Однако есть упреждающие меры, которые можно предпринять, чтобы спроектировать своё окружение таким образом, чтобы снизить вероятность их возникновения. Вот две из них, когда вы находитесь в офисе:
- Планируйте регулярные, повторяющиеся встречи с людьми, которым нужен ваш вклад.
- Проводите открытые офисные часы хотя бы раз в неделю.
Первый способ поможет вам избежать постоянных прерываний со стороны людей, с которыми вы чаще всего работаете. Например, если в одной комнате с вами сидит коллега или секретарь, они могут часто спрашивать подтверждения, отзывы или ваше мнение по поводу заданий. Если вам приходится писать отчёты, отвечать на электронные письма или делать телефонные звонки, это вынуждает вас часто переключаться в пассивном режиме.
Вместо этого запланируйте регулярные встречи с этими людьми. Когда они будут знать, что скоро получат все ваше внимание, им будет проще меньше перебивать вас.
Второй способ похож, но в большей степени служит людям, с которыми вы меньше общаетесь. Если вы настроите автоответчик для своей электронной почты или телефона, чтобы не принимать сообщения, вы можете просто сослаться на свои рабочие часы и таким образом дать всем сотрудникам компании возможность поработать с вами – но в ваше время.
Не пытайтесь навязать однозадачность другим. Просто будьте примером для подражания.
Существует два вида изменений в организациях:
- Изменение силой.
- Изменения по желанию.
Конечно, вы знаете, что последний вариант гораздо более действенный, поскольку люди решили измениться вместе с вами, а не потому, что вы не оставили им выбора. Это касается не только важных ценностей, таких как ваше большое видение, но и просачивается в повседневную деятельность, которая включает в себя индивидуальную производительность.
Короче говоря, я знаю, что это очень неприятно, когда вы сами продуктивны и пользуетесь всеми преимуществами своей системы, а другие лишь отталкивают вас тем, что у них нет своей системы. Но навязывать людям свою систему – это не выход.
Создайте свою систему и защищайте ее. Живите по ней. Подавайте пример, пока остальная часть компании не подхватит его . Дайте людям возможность увидеть ваши улучшения, чтобы они сами захотели их внедрить. Правильно развивайте местное движение однозадачности, и, когда оно начнёт разрастаться, оно будет гораздо эффективнее.
Мне немного грустно, что «Миф о многозадачности» пал жертвой своего времени, потому что он легко воспринимается. Вместо скучных инструкций в ней рассказывается история разочарования и преображения с точки зрения генерального директора Хелен, что делает ее понятной и доступной для понимания. Особенно если вашим коллегам нужен урок по продуктивности 101.
Кому бы я порекомендовал краткое изложение «Мифа о многозадачности»?
21-летнему дизайнеру, работающему в СМИ и постоянно отвлекающемуся на своих коллег, 38-летнему руководителю группы в технологической отрасли, которому приходится отвечать на множество вопросов своих подчинённых, и всем, кто продолжает падать в кроличью нору электронной почты.
“Монах, который продал свой Феррари” (The Monk Who Sold His Ferrari) – краткий обзор книги
“Новый трейдинг для заработка” (The New Trading For A Living) – краткий обзор книги
“Миф о сильном лидере” (The Myth Of The Strong Leader) – краткий обзор книги
“Гора – это вы” (The Mountain Is You) – краткий обзор книги
“Манифест мотивации” (The Motivation Manifesto) – краткий обзор книги