Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Большинство книг по развитию бизнеса написано для тех, кто только начинает свой путь или испытывает трудности в карьере. Маршалл Голдсмит выбрал иную аудиторию. Он обращается к топ-менеджерам и успешным руководителям, которые уже достигли впечатляющих высот. Парадокс их положения заключается в том, что именно прошлые победы часто становятся главным препятствием для дальнейшего роста. Люди склонны верить, что их поведение, приведшее к текущему статусу, является единственно верным. Голдсмит утверждает: то, что помогло вам добраться до нынешней позиции, не поможет подняться на следующую ступень.

Иллюзия успеха

Центральная проблема успешных людей – это когнитивное искажение, связывающее их достижения с их характером. Лидеры часто полагают, что их стиль общения, включая агрессивность или привычку перебивать, является частью их «формулы победы». На деле же они добились успеха не благодаря этим чертам, а вопреки им. С ростом по карьерной лестнице профессиональные навыки (техническая компетентность) отходят на второй план. На уровне топ-менеджмента решающее значение приобретают поведенческие нюансы и умение выстраивать отношения.

Именно здесь возникают проблемы. Руководитель может быть блестящим стратегом, но его привычка публично критиковать коллег или игнорировать чужое мнение создаёт токсичную атмосферу. Окружающие терпят это до поры до времени, признавая его заслуги. Но рано или поздно наступает момент, когда сумма мелких обид перевешивает ценность профессиональных качеств.

Двадцать вредных привычек

Голдсмит выделяет двадцать специфических поведенческих паттернов, свойственных успешным лидерам. Это не глобальные пороки характера, а скорее раздражающие мелочи, которые со временем превращаются в серьёзные барьеры. Первое место в этом списке занимает «чрезмерное стремление к победе». Для лидера естественно хотеть быть первым. Однако, когда это желание переносится на обыденные споры, обсуждение меню в ресторане или даже разговоры с близкими, оно становится разрушительным. Стремление доказать свою правоту в любой ситуации обесценивает мнения других людей.

Ещё одна распространённая проблема – «чрезмерное желание внести свой вклад». Начальник слышит отличную идею подчинённого и тут же добавляет: “Отличная мысль, но если ты сделаешь вот так, будет ещё лучше”. Ему кажется, что он помогает. В реальности он превращает чужую идею в свою, снижая энтузиазм автора на 50%. Сотрудник больше не чувствует себя владельцем проекта. Лидеру важно научиться вовремя останавливаться и позволять другим получать признание.

Среди других опасных привычек автор отмечает использование слов «нет», «но» и «однако». Эти слова-маркеры подсознательно сообщают собеседнику: “Ты не прав, а я прав”. Даже если фраза начинается с согласия (“Это верно, но...”), слушатель воспринимает все сказанное до «но» как ложь или вежливость. Также разрушительна привычка «наказывать вестника» – обрушивать гнев на того, кто принёс плохие новости, даже если этот человек не виноват в случившемся.

Технология изменений

Осознание проблемы – лишь первый шаг. Голдсмит предлагает жёсткую методику коррекции поведения, основанную на обратной связи. Традиционные методы оценки часто не работают, так как подчинённые боятся говорить правду в лицо. Поэтому автор настаивает на использовании анонимной оценки «360 градусов» для выявления реальных проблемных зон.

Самым сложным этапом для лидера становится извинение. Когда вы понимаете, что ваше поведение задевало коллег, нужно просто сказать: “Прошу прощения”. Без оправданий, без объяснений причин и без «но». Фраза “Прости, что я накричал, но я был в стрессе” – это не извинение, а попытка оправдаться. Настоящее раскаяние очищает воздух и позволяет начать отношения с чистого листа.

После извинения следует этап «рекламы». Вы должны публично заявить о намерении измениться. Если вы решили стать лучшим слушателем, сообщите об этом команде. Это создаёт внешнее давление, которое помогает держаться выбранного курса. Окружающие начинают замечать ваши усилия, а не только промахи.

Feedforward: взгляд в будущее

Вместо привычной «обратной связи» (feedback), которая фокусируется на анализе прошлого, Голдсмит вводит понятие feedforward. Это инструмент, ориентированный на будущие решения. Прошлое изменить нельзя, но можно смоделировать будущее поведение. Процесс выглядит так: вы выбираете один навык для улучшения (например, «быть более терпеливым») и спрашиваете коллегу: “Что я могу сделать в будущем, чтобы стать лучше в этом аспекте?”

Коллега даёт два конкретных совета. Ваша задача – внимательно выслушать, записать и сказать только одно слово: “Спасибо”. Запрещено спорить, оценивать советы или объяснять, почему это невозможно. Такой подход снижает защитную реакцию, так как никто не критикует ваши прошлые ошибки. Внимание направлено исключительно на конструктивные действия завтрашнего дня. Feedforward учит людей не зацикливаться на доказательстве своей правоты, а искать ресурсы для развития. Для успешного лидера умение слушать без осуждения и благодарно принимать помощь становится тем самым трамплином, который позволит прыгнуть выше головы.

– Email-маркетинг для галерей: как повысить вовлечённость
– Видеоконтент как инструмент продвижения музейных мероприятий
– Организация и продвижение виртуальных выставок