Майкл Гербер – «Предпринимательская мифология. Повторный взгляд»
Большинство людей начинают свой путь в бизнесе не из-за предпринимательского видения, а под влиянием «предпринимательского зуда». Это явление Майкл Гербер называет первичным импульсом, который заставляет хорошего технического специалиста совершить ошибку. Парикмахер открывает салон, программист создаёт софтверную компанию, а пекарь – кондитерскую. В этот момент рождается фатальное предположение: если вы понимаете техническую работу бизнеса, вы понимаете и сам бизнес.
Реальность оказывается суровой. Знание того, как стричь волосы или писать код, не имеет ничего общего с умением построить систему, которая выполняет эти функции прибыльно и масштабируемо. Техническая компетентность часто становится препятствием. Владелец, привыкший работать руками, продолжает делать то, что умеет лучше всего, игнорируя стратегические задачи. Он создаёт себе не бизнес, а рабочее место с самым требовательным начальником в мире – самим собой.
Конфликт трёх личностей
Внутри каждого владельца малого предприятия идёт непрерывная борьба между тремя субличностями, каждая из которых преследует свои цели. Гармоничное сосуществование этих ролей встречается крайне редко, что приводит к внутреннему хаосу и управленческим ошибкам.
Предприниматель
Это визионер, мечтатель и катализатор изменений. Предприниматель живёт в будущем, превращая обыденное в исключительное. Он создаёт картинку того, как все должно быть, и часто воспринимает окружающих как помеху на пути к своей мечте. Его основная функция – инновации и стратегическое планирование. Без этой энергии бизнес застывает на месте, но чистый предприниматель может создать хаос, генерируя идеи быстрее, чем команда способна их реализовать.
Менеджер
Прагматик, живущий прошлым и настоящим. Если Предприниматель жаждет перемен, то Менеджер стремится к порядку и стабильности. Он планирует, систематизирует и устраняет беспорядок, создаваемый Предпринимателем. Менеджер видит проблемы до того, как они возникнут, и создаёт структуру. Без него бизнес развалится на части, но без Предпринимателя Менеджеру нечего будет упорядочивать.
Технический специалист
Исполнитель, который живёт в настоящем. Для него работа имеет смысл только тогда, когда она делается непосредственно. Он скептически относится к идеям Предпринимателя, считая их пустыми мечтами, и недолюбливает Менеджера за бюрократию. Технический специалист уверен: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам». Проблема возникает, когда эта роль доминирует, занимая 70% времени владельца и вытесняя стратегическое управление.
Жизненный цикл бизнеса
Компании, подобно людям, проходят через стадии взросления. Большинство из них погибает, так и не достигнув зрелости, застревая в ловушке «зоны комфорта» владельца.
Младенчество
Эта фаза характеризуется полной зависимостью бизнеса от владельца. Вы приходите первым и уходите последним, выполняете функции директора, уборщика и продавца одновременно. Клиенты знают вас в лицо и идут именно к вам. Это период эйфории и тяжёлого труда. Однако физические ресурсы человека ограничены. Неизбежно наступает момент, когда «жонглёр» роняет шары, и качество услуг падает.
Юность
Владелец нанимает первых сотрудников, пытаясь разгрузить себя. Здесь часто совершается ошибка «абдикации» вместо делегирования. Предприниматель с радостью передаёт ненавистные задачи (например, бухгалтерию) наёмному работнику и перестаёт их контролировать. Когда возникают проблемы, владелец паникует, возвращает себе контроль и снова начинает работать за всех, убеждаясь в правоте Технического специалиста внутри себя.
Зрелость
Зрелый бизнес функционирует иначе. Он с самого начала строится с перспективой на будущее, имея чёткую структуру и стратегию. Владелец зрелой компании понимает, что бизнес – это продукт, который должен работать независимо от его личного участия.
Прототип франшизы
Гербер предлагает рассматривать любую компанию как прототип франшизы, даже если владелец не планирует продавать франшизу. Это интеллектуальная модель, требующая создания системы, которая может быть воспроизведена. Бизнес должен быть зависим от систем, а не от экспертов. Успех McDonald’s основан не на лучших в мире бургерах, а на лучшей в мире системе их производства и продажи, которой может управлять персонал с минимальной квалификацией.
Модель франчайзинга заставляет отвечать на вопросы: как мы делаем то, что делаем? Как обеспечить одинаковый результат для каждого клиента каждый раз? Это смещает фокус с работы в бизнесе (изготовление продукта) на работу над бизнесом (создание процесса изготовления).
Процесс развития бизнеса
Построение работающей системы требует дисциплинированного подхода, состоящего из трёх последовательных этапов. Это не разовое действие, а непрерывный цикл улучшений.
Инновация
Инновация в данном контексте – это не обязательно изобретение нового продукта. Это изменение способа ведения дел, которое упрощает процессы и повышает ценность для клиента. Например, изменение цвета униформы или скрипта приветствия может кардинально повлиять на продажи. Инновация должна быть направлена на результат, а не на новизну ради новизны.
Количественная оценка
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Владелец должен знать точные цифры: сколько клиентов зашло, сколько купило, каков средний чек, сколько времени тратится на одну операцию. Без количественных данных любые решения будут основаны на догадках. Цифры говорят правду о здоровье бизнеса и эффективности внедрённых инноваций.
Оркестрация
Это этап закрепления успешных практик. Когда инновация доказала свою эффективность через количественную оценку, она становится стандартом. Оркестрация – это устранение произвола. Если каждый продавец использует свой собственный подход, компания не может гарантировать результат. Стандартизация процессов обеспечивает предсказуемость, которую так ценят клиенты и которая необходима для масштабирования.
Стратегическая цель
Любой бизнес является лишь средством достижения личных целей владельца. Прежде чем строить компанию, необходимо определить свою Главную Цель. Какую жизнь вы хотите прожить? Кем вы хотите быть? Если бизнес не служит этой цели, он становится тюрьмой. Понимание личных приоритетов позволяет сформулировать Стратегическую Цель компании – чёткое видение того, каким должен стать бизнес, чтобы удовлетворить амбиции владельца.
Организация и продвижение виртуальных выставок
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
Чарльз Дахигг – «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе»
Брене Браун – «Великие дерзания» («Смелость быть уязвимым»)
Дэниел Пинк – «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует»