Клейтон М. Кристенсен – «Дилемма инноватора»

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен исследует парадокс, который ставит в тупик экспертов по менеджменту: компании с безупречной репутацией, мощными ресурсами и грамотным руководством теряют позиции лидеров рынка. Причина краха кроется не в некомпетентности или невезении, а в самих принципах управления, которые привели эти организации к успеху.

Поддерживающие и подрывные технологии

Автор разделяет инновации на два типа. Поддерживающие технологии улучшают продукт по параметрам, которые ценят существующие клиенты на основных рынках. Эти новшества могут быть радикальными или постепенными, но всегда отвечают запросам текущей аудитории. Компании-лидеры успешно справляются с поддерживающими технологиями, даже самыми революционными.

Подрывные технологии работают иначе. Первоначально они демонстрируют худшие показатели по характеристикам, которые волнуют основных потребителей. Зато такие продукты проще, дешевле и удобнее для новых или маргинальных сегментов рынка. Настольные компьютеры уступали мейнфреймам по мощности, дисконтные магазины проигрывали универмагам по ассортименту, а малокубатурные мотоциклы Honda не могли конкурировать с Harley-Davidson по характеристикам.

Почему сильные компании проигрывают

Кристенсен выявил три причины, по которым успешные фирмы упускают подрывные технологии. Во-первых, такие инновации обещают меньшую маржу и прибыль. Во-вторых, их сначала коммерциализируют на незначительных или новых рынках. В-третьих, самые прибыльные клиенты действующих компаний не нуждаются в продуктах на базе подрывных технологий и не могут их использовать.

Компании слушают своих лучших покупателей, инвестируют в разработки, которые принесут максимальную отдачу, и игнорируют проекты с низкой маржинальностью. Эта логика срабатывает для поддерживающих инноваций, но губит бизнес при встрече с подрывными изменениями. Когда фирма выстраивает процессы под запросы текущих клиентов, она теряет гибкость реагировать на новые вызовы.

История индустрии жёстких дисков демонстрирует эту закономерность. IBM доминировала на рынке мейнфреймов, но пропустила появление миникомпьютеров. Digital Equipment создала рынок миникомпьютеров, однако не заметила бум персональных компьютеров. Apple разработала удобный интерфейс для десктопов, но опоздала на пять лет с выходом портативных устройств.

Траектории технологического прогресса

Скорость развития технологий часто превышает темпы роста потребностей рынка. Производители стремятся предложить продукты лучше конкурентов и «перелетают» через запросы аудитории. Пользователям, которым раньше требовались мейнфреймы, теперь достаточно настольных машин. Покупатели, посещавшие универмаги ради качества и выбора, получают то же самое в дискаунтерах.

Подрывные технологии сегодня работают хуже, чем требует рынок, но завтра догоняют его требования. Они развиваются по собственной траектории и постепенно вытесняют традиционные решения с основных рынков. Этот процесс занимает годы или даже десятилетия, но финал предсказуем.

Решение дилеммы

Кристенсен предлагает создавать автономные подразделения для работы с подрывными технологиями. Такие организации свободны от давления существующих клиентов материнской компании и встраиваются в среду потребителей, которым нужны новые продукты. Независимая структура получает собственные процессы и ценности, соответствующие задачам маленького развивающегося рынка.

Размер организации должен соответствовать размеру целевого рынка. Большой компании трудно сосредоточить энергию и таланты на малом сегменте, даже если он однажды вырастет. Маленькие подразделения легче реагируют на возможности роста в скромных нишах.

Менеджерам следует признать, что прогнозы развития новых рынков почти всегда ошибочны. Вместо детального планирования автор рекомендует подход, основанный на обучении: инвестировать небольшие суммы, экспериментировать и корректировать стратегию по мере получения информации. Компании, которые ждут, пока рынок станет «достаточно большим», обычно опаздывают.

Кристенсен показывает: способности организации одновременно определяют её ограничения. Процессы, эффективные при создании одного типа продуктов, не работают для другого типа. Ценности, заставляющие сотрудников выбирать высокомаржинальные проекты, не позволяют им фокусироваться на низкомаржинальных разработках. Понимание этой двойственности помогает руководителям создавать новые возможности там, где текущая структура компании бессильна.

Сет Годин – «Это маркетинг. О чем стоит задуматься каждому маркетологу, который хочет стать №1»
Анджела Дакворт – «Твёрдость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей»
Гари Вайнерчук – «Увлечение – это бизнес: Как зарабатывать на том, что вам нравится»