“Сначала нарушьте все правила” (First Break All The Rules) – краткий обзор книги
Сначала нарушьте все правила утверждает, что все, что вы думаете, что знаете об управлении людьми, неверно, и показывает, как вы можете бросить вызов статус-кво, чтобы и вы, и те, кем вы руководите, полностью раскрыли свой потенциал.
Если вы менеджер или когда-либо были им, вы знаете, как это трудно. Приходится вести за собой и подавать хороший пример, одновременно делая начальство счастливым. Но как?
В ходе интервью и исследований, проведённых Маркусом Бакингемом и Куртом Коффманом, они пришли к выводу, что для того, чтобы действительно добиться перемен, нужно оспаривать свои предположения и пробовать новые вещи.
Они обобщили свои выводы в книге «Сначала нарушьте все правила: What the World’s Greatest Managers Do Different . Она основана не только на том, что, по мнению авторов, будет работать, но и на том, что делают реальные успешные менеджеры, чтобы помочь своим сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал.
Вот 3 наиболее глубоких урока об управлении людьми из этой книги:
- Успешные компании имеют счастливых сотрудников – потому что у менеджеров есть возможность обеспечить удовлетворённость членов команды.
- Чтобы стать великим лидером, установите базовые стандарты работы, а затем позвольте людям выбирать, как именно достигать результатов.
- Когда вы хотите улучшить работу сотрудников, обращайте внимание на лучших исполнителей в вашей команде, а не на ошибки или средние показатели.
Давайте приступим к делу и посмотрим, как многому мы сможем научиться!
Удовлетворённые сотрудники – единственный путь к долгосрочному успеху, и менеджеры контролируют, насколько счастливы сотрудники.
Сколькими различными способами вы пытались повысить прибыль своей компании? Возможно, вы сокращали расходы, проводили реструктуризацию или делали упор на инновации. Эти способы могут сработать на время, но они никогда не принесут постоянного успеха.
Для этого необходимо, чтобы ваши сотрудники были довольны и вовлечены в работу. И эта ответственность ложится на плечи менеджеров всех уровней.
Успешная компания должна приносить стабильный доход, а это значит, что у вас должны быть лояльные клиенты, которым нравятся ваши товары и услуги. Ключ к этому – заставить сотрудников вкладывать душу в ваши предложения, делая их счастливыми.
Как это работает?
Когда член команды доволен, он становится более вовлечённым. Их приверженность делает их более продуктивными. Они также с большей вероятностью будут договариваться о ценах, экономить энергию и дольше оставаться на работе.
Вовлечённые сотрудники даже лучше относятся к клиентам, потому что они действительно заботятся об имидже компании.
Менеджеры определяют, произойдёт это или нет, потому что они контролируют культуру, в которой работают члены команды. Несмотря на то что политика и процедуры, принятые в компании, могут влиять на отдельных сотрудников, именно от руководителей зависит, как их реализовать. Это означает, что правильная организация работы имеет решающее значение для создания атмосферы доверия.
Вы должны инвестировать в своих сотрудников. Вы должны заботиться об их успехах и счастье, если хотите иметь хоть какие-то шансы на его улучшение. Намеренно создайте атмосферу, способствующую самовыражению, доверию, удовольствию и продуктивности.
Руководите эффективно, устанавливая базовые стандарты и позволяя членам своей команды решать, как они будут добиваться результатов.
Чтобы стать отличным руководителем, вы должны принять истину, что вы можете быть успешны только настолько, насколько успешны члены вашей команды. Ключ к этому – понимание того, что процессы не имеют такого значения, как результаты.
Все же определите основные правила, которым должны следовать все. К ним относятся безопасность, точность и отраслевые стандарты. Например, когда я работал инженером, я должен был придерживаться стандартов, поэтому вполне логично, что мои боссы требовали от меня соблюдения этих норм.
Как только вы достигаете этих базовых показателей, то, как ваши сотрудники добиваются результатов, уже не зависит от вас. Но вы решаете, насколько сильно вы акцентируете внимание на процессе или на результатах.
Если вы будете микроуправлять, указывая людям, как достичь целей компании, они будут обижаться на вас и станут менее вовлеченными.
Вместо этого как можно чётче определите, каких результатов должна достичь ваша команда. Затем предоставьте отдельным сотрудникам самим решать, как они этого добьются. Если вы руководитель отдела продаж, вы можете определить, сколько продаж должны получить сотрудники, и позволить людям самим решать, как этого добиться.
Это гораздо эффективнее, потому что избавляет вас от необходимости составлять план обучения, который вы должны выполнять. Это также поощряет их быть инициативными и ответственными и привлекает людей с такими чертами характера. Ещё лучше, если это поможет людям раскрыть свои таланты, что сделает их счастливее и продуктивнее, чем что-либо другое.
При определении стандарта, к которому должны стремиться все, ориентируйтесь на самых продуктивных и успешных сотрудников.
Если вы хотите помочь своим сотрудникам расти, вы должны узнать их на личном уровне. И если вы хотите знать, к какому стандарту следует стремиться всем, вам нужно посмотреть на своих лучших исполнителей и провести с ними много времени.
Чтобы помочь человеку совершенствоваться, нужно понимать все аспекты его жизни. Вам нужно знать их таланты и ценности, если вы хотите, чтобы они полностью раскрыли свой потенциал.
Предположим, вы хотите наградить сотрудника за его усердную работу. Не будет ли неловко, если вы преподнесёте ему подарок, который он возненавидит? Или, что ещё хуже, если бы вы не поняли, насколько сотрудник застенчив, и публично отметили его старания? Они будут смущены и, что ещё хуже, потеряют к вам доверие.
Обращение к лучшим сотрудникам крайне важно при определении стандартов по многим причинам. Во-первых, вы делаете неверные предположения, глядя на прошлые ошибки.
Представьте, что вы работаете с медсёстрами, которые устанавливают эмоциональные отношения с пациентами, но при этом перегружены. Вы можете решить, что эти связи с пациентами плохие. Но, возможно, вы наблюдаете только за неэффективными медсёстрами, так что это неверный вывод!
Если вы смотрите только на то, что является нормой, вы также сильно подрываете возможность для каждого превзойти ожидания. Напротив, ориентируясь на лучших, вы прокладываете путь к достижению новых высот для каждого!
«Сначала нарушьте все правила» – это фантастическая книга, которую я очень рекомендую. Она выходит за рамки типичных советов, которые вы слышите в книгах по менеджменту, и является действительно основательной. Я могу вспомнить нескольких своих прошлых начальников, которые хотели бы прочитать эту книгу, но я рад, что хотя бы теперь я знаю о ней!
Кому бы я порекомендовал книгу First, Break All The Rules?
39-летним, которые только что стали менеджерами и чувствуют себя перегруженными, 58-летним руководителям, которые хотят научиться играть на сильных сторонах своих сотрудников, и всем, кто хотел бы стать отличным лидером на работе.
“Девочка, перестань извиняться” (Girl, Stop Apologizing) – краткий обзор книги
“Ghettoside” – краткий обзор книги
“Как добраться до Да” (Getting to Yes) – краткий обзор книги
“Счастье вместе” (Happy Together) – краткий обзор книги
“Homo Deus” – краткий обзор книги